SMART 是原则
KPI 是工具 关键绩效指标
工作手册
技术管理手册
“怎么做团队建设呢？”
“怎么提升团队凝聚力呢？”
“怎么做向上沟通和向上管理？”
“怎么做员工激励？”
“怎么应对低绩效员工呢？”
如何提高自己的沟通技能？
如何提高自己的业务理解能力？
如何培养自己的梯队？
你也可以不断拓展自己项目管理能力和带团队的能力，这样你会成为越来越高级的技术管理者，也可以去创业公司做技术合伙人。当你越来越关注行业发展、商业逻辑、公司经营，就慢慢拥有了职业经理人和公司创始人的视角；当越来越关注资本运作和资本产生的价值，就会从投资人的角度去看待各行各业和整个社会。
判断力，资源配置效率最大化
技术判断力：结果评估（目标明确，以终为始）、可行性评估（ROI足够高）、风险评估
产品判断力：
领导风格，因势而变
指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。（唯一熟悉，需要强制性）
支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。（项目攻坚时）
教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。（需要培养骨干，梯队搭建时）
授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。（团队梯队搭建完成，成员需要发挥空间）
角色认知（思维转换,Attitude）管理沟通（最重要的Skill)
看方向-管理规划
职能、目标、团队、路径
带人-团队建设
能力与激励、分工与协作、文化与梯队
做事-任务管理
轻重缓急、有效执行、流程机制
角色认知
首先对自己身份（“自己是谁”）要有清晰的认知，否则价值观（为什么）、能力（怎么做）、行为（做什么）都无从谈起
角色，赋予了你责任，告诉你应该去做什么？
之前你是工程师，现在你是管理者
职责使命
思维方式与看待问题的视角
工作内容&目标（工作从哪里来？工作有哪些？工作要达成什么目的）
工作完成手段（靠团队、靠合作）
当没事可干时，不应该过程导向、被动执行，应该主动规划，目标导向
当小伙伴做事情做的不好时，不应该大包大揽、唯我最强，应该梯队建设，激励成长
不应该带头大哥、当家保姆，应该公司立场，把控方向
当遇到一个问题很难解决时，不应该单一视角、固化思维，应该通过用更加立体的思维方式去解决问题
当与别人合作不顺利时，不应该自扫门前雪、固守边界，应该项目为主，扩大自己影响力
管理规划
你团队是干什么的？ 例如我们团队试图通过XXX产品来帮用户创造价值
你团队想做出什么成果？
你依靠什么样的团队？
你需要投入哪些资源？
想清楚一个问题：你想要什么目标（目标取决于团队的职能），以及你需要投入什么资源（核心资源就是团队）
你了解你的团队是干什么的吗？你能用简单的话来表述吗？ 你的小伙伴能说出吗？
- 公司为什么要给我这批资源（指这个团队）？是希望我产出什么？
- 这个团队存在的独特价值是什么？
- 你用什么维度来衡量团队的价值高低？
如何设定团队的职责与使命：
1）收集信息（与老板沟通、与团队沟通、与兄弟部门沟通、结合自己对业务的理解）
2）提炼和升华（提炼规则、升华使命-结果性描述 VS 过程性描述、确认衡量指标）
3）确认与主动
团队目标
具体原则：SMART原则
根据是否可以量化，目标可以分为两类：
容易量化的目标：KPI，截止某个时间点，某个指标达到什么值
OKR：截止某个时间点，完成某件事情，具体包括哪几个关键结果
目标设定的四类问题：
（1）基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推
“以终为始” 从上级的角度来讲，你的团队需要保证哪几项重要的结果，然后再看看如何调配和补充资源
（2）目标不明确
结果导向，而不要过程导向
（3）目标未传达或者拆解到团队成员
（4）目标经常变化-需要靠专业目标来增强团队的定力
根据目标的业务属性，可以分为：
（1）业务目标（一般会伴随业务改变而改变）
（2）专业目标设定（！！团队的定力，不会因为业务目标变而变！！）的核心步骤就两步：
第一，选择你要提升的关键维度；
第二，设定目标，可以是量化的 KPI，也可以是非量化的 KRA
每一个团队都有自己最核心的评价维度（最能体现团队核心能力及价值），这是由团队职能决定的，比如：
服务端团队的稳定性和性能
数据团队的准确性和安全性
功能迭代团队的高效和质量这些维度是的
团队规划
三个角度来看：
第一，团队目标设定：截止到某个时间点，团队要长成什么样子（规模、分工、梯队）
第二，资源角度：成本意识，为什么找那么多人，能给公司带来多少价值？
根据你对业务的理解以及要达成的目标，去进行资源的估算
行业资源配比
第三，人才培养角度：新人帮带问题
老人足够多吗？会多大程度上影响业务产出
新人培养机制完善吗？
最终产出：
（1）组织结构图—树形
（2）资源盘点情况—按照职级来罗列清单，总共需要多少，当前多少，新增多少
（3）梯队培养计划—谁来负责哪一块，带几个人
资源申请
（1）资源的多样性
除了人、资金预算以外，别忘了：
时间资源（是否给我足够多的时间去做成某件事情）、信息（公司信息、业务信息、人员信息）、权限（绩效沟通、奖金分配）
（2）手段的多样性
（3）人力资源持久性
不是所有的人，招了来，就能留得住～ 业务真的有这种人才的需求，才需要去招更牛的人
带团队
一个目标：团队战斗力
三个视角：个体、个体间、团队
六个维度：能力（能力培养）、意愿（员工激励）｜分工、协作｜梯队建设、团队文化
能力培养
你的认知升级：
（1）珍视差异
（2）价值观相同，优势互补
（3）激励在平时
个体战斗力 = 个体能力 * 个体意愿
第一个问题：要提升哪些能力？
分法1:
态度（用心去感受学习、更重要的是思维方式）、技能（需要去重复连续）、知识（需要用脑子去记忆）
分法2:
通用能力、专业能力、人格力量（与一个人的性格有关，作为管理者需要的是去发现）
通用能力有很多
普通员工｜最基本（及格）的：沟通能力、协作能力、学习能力
核心员工｜优秀的：目标管理、沟通协作等
第二个问题：如何达成学习目标呢？
10%靠自学，20%靠交流讨论，70%靠工作实践
第三个问题：如何提升大家的学习意愿？
推，给压力，推着大家学～
拉，给方向，引导他们学
放手，给发挥空间，让他们自主学习
如何提升员工的工作意愿（更好的激励员工）
有三个问题：
1）激励认知不系统（不知道激励有哪些套路）
2）激励手段不太足
3）激励效果不明显
针对第一个问题，我们需要对激励有更完备的认知
1）驱动力1.0 满足最基本的生存需求
2）驱动力2.0 外部驱动（胡萝卜 + 大棒）
寻求激励-晋升、调薪、表扬（具体、公开、及时）
避免惩罚-罚款、批评
3）驱动力3.0 自驱
自主性（工作时间与地点有一定自由度、工作内容自主、工作方法自主）
专精（目标明确、工作略有挑战、发挥自己的长处）
使命&价值
第二个问题，激励手段不足
管理者需要给员工“画饼” 画能够兑现的饼
第三个问题，激励方案要定制（根据团队特点、根据员工特点去定制）
如何高效分工
首先为什么有分工？
1）分工是为了规模化（分工一定会带来低效；分工是为了能够做大事！如同架构分层、拆分服务一样）
2）分工是为了协作（分工是手段，协作是目的）
3）分工是为了专精
分工有两种方式：
1）矩阵式—横向按职能切， 2）BU式—纵向按业务切
几个原则：
分工要边界清晰（只有边界清晰了，才有所谓的边缘地带，大家才有归属感、责任感；大家才会去主动承担更多）
分工要尽量稳定（分工稳定了才能够专精，才能够有归属感）
分工要结合员工的优势
如何高效协作
分工是基础，如何协作更重要！更体现一个管理者的水平！
提升协作 = 硬件靠流程机制（流程制度建设后面再提） + 软件靠团队凝聚力
提升团队凝聚力，有四个方面：
1）团队成员应该有共同目标，甚至是公共使命
自己笃定的使命愿景；重复给员工听！
2）让成员在团队中有自己的位置，有归属感！
事对：给他一个位置，一个职责（不只是压力，还是归属，内心渴望承担更多）给他分配事情，明确这件事情的意义所在
人对：志同道合的同事
味对：价值观要匹配，不匹配的会被筛选掉；匹配的会被留下
3）让团队成员相互了解
4）一起迎接挑战—一起抗过枪的兄弟！
团队梯度建设
梯度建设 = 选人 + 育人
育人 = 对其目标 + 充分授权 + 反馈
选人，分两点：一致性、差异性
一致性体现在三方面：
1）能力与业务需要相匹配（如果业务需要强沟通、协调，那么外向社交性的同学可能会更合适）
2）协作能力强（擅长于各部门打交道）
2）认可公司的文化、价值观
差异性主要体现在：你要提拔的人，最好是跟你可以优势互补，尽量少提拔那些工作能力跟你很相似的人。
对其期待，达成共识-IDP（个人发展计划）
IDP + 绩效计划 通常会结合在一起：
1）绩效计划，占比80%， 个人成长是以完成绩效目标为基础
2）个人成长，占比20%，在一个考核周期内，“把那几件事情做到什么标准”
不承诺原则
1）晋升靠的是自己的影响力
2）即使培养失败，也不致于散伙
提供机会和发展空间，作好授权
1）事前：
审视初衷（你授权给某人，是为了得到什么？是“项目人手不足”导致的被动授权，还是“某人需要学习和锻炼”的主动授权？
明确期待（对其目标，SMART原则，让被授权者了解你对他、对这个项目的期待）
听其思路（了解下被授权者打算怎么做，他的主要思路是什么？把控下整体风险）
重要约定（定期汇报进度，有风险时汇报）
2）事中
了解进展（在对方汇报进度时，了解进度，评估风险）
给予支持（结合问题，引导对方启发式思考）
评估结果（针对每次授权，给予有理有据的评价 以及 及时的反馈）
3）事后
洞察优势（了解对方的优势：特别谨慎周密、特别有责任心、思路特别灵活、特别善于合作、善于沟通表达）
积极反馈（积极给出更多的正向反馈，并反馈给对方）
一条改进（如果不足很多，也仅给出一条改进建议-最重要的一条）
建立反馈机制
1）周期性沟通机制
2）review idp
3）安排第二导师，给予支持和反馈
团队文化
约定俗成的工作方式（例如每天都工作到21:00）和是非判断（赶工期 还是 保质量？ 不可兼得，二选一）。
在这个团队中，即便没有人告诉你什么是对的、什么是错的，你大体上也清楚什么该做、什么不该做。
它虽然不像规章制度那么带有明确而强制性的约束力，却也能引导和规范团队成员的言行举止，我们把这种潜移默化的行为准则和工作作风称为团队文化。
价值观，文化，用来针对一些模棱两可的问题，给出明确的答案。
文化的作用
1）效率：文化秩序性；约定俗成，不用跟老板或者peer确认，自然协作效率便提高了。
2）空间：文化导向性；文化约定了团队的价值导向；在符合价值观导向的前提下，员工的工作可以有更高的自由度，而不用局限于某种做事方法、做的事情的内容等
3）归属：文化筛选性；把无法融入团队的人筛出去，留下的人，更有归属感，因为他认可团队的文化、价值观
4）耐力：文化延续性；什么时候算团队散了？ 文化没了才算，而不是某一些员工的离开。
如何打造团队的文化呢？
1）命名它
避免拿来主义，要结合你的团队，从你（团队负责人）的身上去提炼！
不是越简单越好，要容易记忆
2）主张它
在合适的时机（季度会、周会、1:1沟通）告知给大家
3）追求它
不是刻意的组织团建活动，而是在平常。
你在和员工约定绩效方案的时候，有没有体现团队文化和价值的内容？
你在评优和表彰员工的时候，有没有明确体现团队文化价值观？
你在选拔新人导师的时候，有没有和团队文化挂钩？
你在项目成功发布的时候，有没有总结团队文化？
你在辅导和教导员工的时候，是否有提及团队文化？
如何与低绩效员工沟通
沟通绩效的目的是什么？
1）对齐—与他对齐针对某些事情的看法、例如，对文化、价值观有没有不认可的地方？
2）辅导—跟员工一起回顾过去的工作，启发他更多的思考
3）激励—让他重燃斗志
如何沟通？
1）绩效沟通的目的不是在于谈，而是在于绩效管理全过程的完整性
绩效计划或绩效评估方案的制定。即，你未来给员工打绩效的依据是什么。！！不要把工作内容放在绩效计划中，而应该是你要达成什么成果！！！！
和员工确认绩效计划。即，你和员工都要认同这个评估手段，所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的。
归档并维护。可能会因为员工工作内容的重大调整，中期会有一些更新。
绩效评估。你需要对员工在本次绩效周期内的工作表现进行评估和打分。
绩效沟通。就绩效评估结果和员工进行沟通，达到对齐共识、辅导和激励的效果。
2）摆正自己的心态
你是为整个团队负责，而不是站在对方的对立方
3）谈绩效承上启下，着眼未来
团队建设活动（TeamBuilding)
第一个关于团建的误区：认为团建活动是万能的
团队建设的初衷：
1）以团队需要为初衷（期望通过团队建设，提升团队凝聚力、增强员工归属感等 打造团队文化价值观）
2）以员工需要为初衷（调节放松或者打打鸡血，重点项目开工或者完工）
3）以个人需要为初衷（管理任务，纯个人需要）
以团队建设作为初衷的互动才是团队建设活动
初衷不明晰表现在：
1）初衷模糊—没有理清此次活动的目的（有了目的，才可以评判合不合适）
2）初衷期望过高（团队建设六要素中，活动顶多对协作、文化有帮助；其他的例如个人能力、分工、梯队没有作用）
第二个关于团建的误区：认为团建活动理所应当有好的效果
应该结合你的团建目标，去好好的设计规划你的活动。
第三个团建的误区：认为团建活动是HR、行政部门的工作
1）团建的目标是你的团队的，不是HR团队的。收益归团队
2）团建本身是有成本的（好多员工放弃了自己休息的时间来参与）
“团建活动四问法”：
第一问，关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
第二问，关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？
第三问，关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
第四问，关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？
做事
如何把事情做好，我们分三块：事前、事中、事后
事前-轻重缓急
重要紧急四象限，新的问题：如何判断一个事情重不重要、紧急不紧急
重要：看收益，如果做了收益越大，越重要；紧急：看损失，如果不做，损失越大，越紧急。
规划中，突发事件
事中-有效执行
事后-流程规范
商业的本职
（1）吴晓波带你解读影响商业的50本书
首先，你应该有完整的专业技术体系～
知识
技能
态度
如何打造一个优秀的组织
个人能力篇
1）沟通能力
2）谈判能力
3）演讲能力
教养：对内的克制力，对外的分寸感
职业化：商业世界有教养
事实与观点
行动 习惯 规律 行动
知识层面
管理 = 规划 + 带团队 + 做事
明确目标
了解你的团队或者小组
协调整合资源
技能层面
态度层面
我为什么要需要
（1）产品、运营、营销等方面的知识
我们需要了解一件这些事情的本职，只有了解了本职，才能够更加聚焦。
（2）心理学、消费心理学
洞察人性
在商业社会中，充分利用人性，来达成自己的商业目标
在社会中，避免被别人套路，做出一些非理性的行为
（3）国际形势、宏观经济、行业发展
覆巢之下，焉有完卵？ 点线面体
增长、
（4）底层思维-哲科思维
系统论
变量 存量 增量
关系：加强回路、调节回路、滞后效应、因果链
逻辑学
概念、三段论、同一律、矛盾律、排中律等
结构性
奋斗 挣扎
原始舒适区 = 零认知
自由 不等于 自在
无知即极乐，有知即痛苦
逃避自由，回归母体
认知：认出世界的真实性和虚幻性
给思维一个支点：问题不可能由导致这个问题的思维方式来解决。
认知越狱 双环学习（单环学习）
表述的不是世界，而是自己的世界观。
思维模式的投射，自然而然，毫无觉察，左右着我们自己，
提问题的能力，让我们避免掉进陷阱的一个很重要的前提条件
提问，猜测，反驳
正确的提出问题之前，答案是不存在的。
matrix: 矩阵，线性多一个维度
矩阵式认知 洞穴比喻
认知优势，极大的竞争优势
商业：最经典的商业概念 （一个人与企业外部）
消费心理学
行为经济学
商业社会的5个基本逻辑
互联网的5个基本定律
宏观经济学/微观经济学
一家企业的具体商业行为：产品、定价、营销、渠道
管理：最有效的实战管理方法（一个人与企业内部）
管理的人：人性、心理
如何招人
如何培养优秀员工
如何有效激励
如何把业绩目标拆为可以执行的任务分配下去
个人：如何让自己变得更值钱（一个人与自己）
时间管理
快速学习
职业化习惯
演讲/写作
工具：如何借助外力，提升前三者
01丨商业篇：消费心理学(5讲)
消费心理学主要研究消费者在消费活动中的心理现象和行为规律。它的目的是研究人们在生活消费过程中，在日常购买行为中的心理活动规律及个性心理特征。
一起商业的问题，都是人的问题。
（我想学习心理学的其中一个目的就在于此，与其说我想学习心理学，我更想学的是消费心理学）
01 心理账户：从最有钱的那个心理账户花钱
概念
心理账户：分门别类的存放在不同的账户中
案例：音乐会丢门票
运用：场景（巧克力卖给爱人、装修方案帮用户省了4、5个平方）
小结：改变顾客对你商品的认知，让他从不愿意花钱的心理账户，转移到愿意为此付费的那个心理账户中去。
02 沉没成本：不要为打翻的牛奶哭泣
概念
沉没成本
对沉没成本的损失厌恶
案例：英法造飞机
运用：场景（买衣服讨价还价、办豪华的婚礼、交定金）
小结：沉没成本，无好坏；我们要利用其他人对沉没成本的厌恶来增加对自己有利的交易的成功率；并且尽量去客服这种心理，去做出更加理性的商业判断
03 比例偏见：贵和便宜，是相对的
概念：人们对比例的感知，比对数字的感知更加敏感
小结：
促销：价格低的商品打折-； 价格高商品用降价
换购，用1块钱换购50元的郭，比例是500% PK 买1000元的东西，送50快
比较：
04 规避损失：得到100元，可以弥补失去100元吗？
损失规避：负面效应 是 正面效应的 2.5倍
配送费 pk 包邮 +20元的价格
以旧换新：对旧的东西的损失规避
换购 替代 打折； 无理由退货：拥有了害怕损失；
05 价格锚点：拉个垫背的，显示你便宜
80元一小时 PK 105元1天（完胜！！）
避免极端； 权衡对比
02丨商业篇：五大基础逻辑(5讲)
进入商业世界，你必须了解的五大基础逻辑：流量之河、倍率之刀、价量之秤、风险之眼和规则之缝。
01 流量：比电商更先进的零售方式是什么？
流量成本 = 流量价格 / 潜在用户数
现在伴随着商户的增多，广告成本（不竞价排名，根本就就无流量）已经成为流量成本的大头，流量成本已经已经很高了
其实除了电商，还有更多的流量涞源：直播带货、线下复购、私域流量、社群等，这些可能都比开网店便宜
02 倍率：哪有什么一分价钱一分货
定倍率：定价/成本
化妆品：20～50； 鞋子衣服：5～10倍
创新的话，就可以把定倍率定高；如果是效率的话，就把定倍率降低（出版设）
03 价量：该把货卖得更贵，还是卖得更多？
04 风险：风险可以买卖，但你必须有一双风险之眼
05 规则之缝：黄牛，商业世界的黑客？
03丨商业篇：五大基本定律(5讲)
进入互联网世界，必须要学习的五大基本定律：信息对称、网络效应、边际成本、长尾理论和免费。
（跟互联网产品、创业等紧密耦合）
01 信息对称：在美国，你会吃麦当劳吗？
02 网络效应：互联网与生俱来的洪荒之力
03 边际成本：理论上，你可以服务全人类
04 长尾理论：商业的未来是小众市场？
05 免费：所有的免费，都是“二段收费”
04丨商业篇：行为经济学(5讲)
行为经济学是将行为分析理论与经济运行规律、心理学与经济科学有机结合起来。听起来可能有些抽象，但实际上它的基本理论很简单：人类不是机器人。
01 结果偏见：抓住老鼠的就是好猫？
02 适应性偏见：为什么我们会喜新厌旧？
03 鸡蛋理论：为什么妈妈们喜欢在朋友圈晒娃？
04 心理概率：全世界一半的娃，都丑到了平均水平以下
05 凡勃伦效应：不买最好，只买最贵
05丨商业篇：微观经济学(5讲)
微观经济学的研究方向：微观经济学研究市场中个体的经济行为，亦即单个家庭、单个厂商和单个市场的经济行为，以及相应的经济变量。
01 供需理论：看见那只看不见的手
02 边际效用：为什么麦当劳的可乐免费续杯？
03 机会成本：你到底是赚了，还是赔了？
04 激励相容：自私是共同获益的原动力
05 交易成本：企业的边界在哪里？
06丨商业篇：宏观经济学(5讲)
宏观经济学，是以国民经济总过程的活动为研究对象，主要考察就业总水平、国民总收入等经济总量，因此，宏观经济学也被称做就业理论或收入理论。
01 节约悖论：居民越节约，国家越贫穷吗？
02 看得见的手：张维迎和林毅夫在辩论什么？
03 人口抚养比：4亿人不工作后，你打算怎么办？
04 泡沫经济：用20年的积蓄，买几朵郁金香
05 再分配：你赞成给全中国人民无条件发钱吗？
07丨商业篇：金融和法律(5讲)
金融是一种交易活动，传统金融的概念是研究货币资金的流通的学科。而现代的金融本质就是经营活动的资本化过程。
01 风险投资：最疯狂的心，和最冷静的脑
02 合伙人制度：资本和人才，哪一个更重要？
03 商品证券化：可以只买LV两个字，不买包吗？
04 庞氏骗局：金融界的万骗之祖
05 互联网金融：金融的本质，是风险买卖
08丨商业篇：产品(5讲)
产品是指能够供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。
01 企业能量模型：你陪客户喝酒，是因为做产品没有流汗
02 品牌容器：不被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标
03 爆款：长尾爆款，才是真正的未来
04 用户代言人：转身，成为用户的代言人
05 最小可用品：用最快的速度、最低的成本犯错
09丨商业篇：定价(5讲)
定价策略，通常是影响交易成败的重要因素，同时又是市场营销组合中最难以确定的因素。
01 渗透定价法：把自己逼疯，把对手逼死
02 撇脂定价法：为什么手机越卖越便宜？
03 组合定价法：自己装配汽车花的钱，能买12辆整车
04 价格歧视：让有钱人为同一件商品多付钱
05 消费者定价：定价权，能交给消费者吗？
10丨商业篇：营销(5讲)
市场营销是指，企业发现或挖掘准消费者和众多商家需求，从整体的营造以及自身产品形态的营造去推广、传播和销售产品，主要是深挖产品本身的内涵，切合准消费者以及众多商家的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买的过程。
01 定位理论：占领市场之前，占领心智
02 饥饿营销：金杯银杯，不如排队的口碑
03 技术采用生命周期：跨越死亡之井
04 危机公关：撒硬谎，道软歉，就是作死
05 独特销售主张：只溶在口，不溶在手
11丨商业篇：渠道(5讲)
渠道通常是指商品销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。
01 深度分销：进入市场的毛细血管
02 销售激励：如何把销售变成虎狼之师？
03 全渠道营销：把一切的触点，发展为渠道
04 社区商务：离消费者越近，越有价值
05 反向定制：根治“库存”顽疾的最有效方法
12丨商业篇：互联网营销(5讲)
互联网好比是一种“万能胶”将企业、团体、组织以及个人跨时空联结在一起，使得他们之间信息的交换变得“唾手可得”。市场营销中最重要也最本质的是组织和个人之间进行信息传播和交换。
01 社群经济：自带高转化率的流量
02 口碑经济：自带流量的粉丝
03 单客经济：终生免费的流量
04 引爆点：像病毒一样传播
05 红利理论：会冲浪的人，必须也要会游泳
13丨商业篇：商业视野(11讲)
如何在现实生活中熟练使用前面学到的商业知识，是我们要修炼的内功。因为每一件事情背后，都有其商业逻辑。
01 对赌基金：每一件事情背后，都有其商业逻辑
02 雇佣客户：让客户帮你管理员工
03 农耕式经营：你是在狩猎，还是在农耕
04 打开慧眼：美国有没有互联网思维
05 社会责任：用商业的理念做公益的事业
06 去中心化：商业的世界，必须要有一个中心吗？
07 零边际成本社会：未来会不会所有商品都免费？
08 人工智能：你的工作，会被人工智能取代吗？
09 奇点临近：据说2045年，“奇点”将要临近？
10 基因技术：如果你能活120岁，你打算如何规划人生？
商业篇总结｜70个即学即用的商业套路，全在这儿了
14丨管理篇：管理的本质(5讲)
管理是一种有价值和道德取向的工具，它的对象是人所进行的工作，因此管理者一定要与人打交道，他们必须面对包括他们自己在内的人性的善与恶。
01 激发善意：尽力来自于本份，尽心来自于善意
02 设计系统：分钱，花钱，赚钱
03 知人善用：把合适的人，放在合适的位置上
04 反求诸己：发而不中，行有不得，反求诸己
05 面向业绩：梦想归梦想，绩效归绩效
15丨管理篇：组织和激励(10讲)
激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。
01 马斯洛需求理论：激励就是发现需求，满足需求
02 双因素理论：从“应得的”到“太好了”
03 期望理论：“跳一跳，够得着”的奖励，才是激励
04 X-Y理论：左手激励 ，右手压力
胡萝卜加大棒
坚守底线（有些错误可以犯，但有些例如道德缺失这种不可容忍）
提高要求（工作目标，必须要跳一跳才能够够得到；工作任务，一定要好好管理好时间才可以完成）
松弛的工作状态，轻松的目标，容易让人懈怠松散
赏罚分明，赏罚要及时，当众
05 公平理论：工资是否应该透明？
员工的激励程度源于自己和参照对象的报酬和投入的比例的主管比较的感觉。
内部公平
建立专业的薪酬福利体系（薪资对应责任、奖金对应绩效、股权对应潜力）
仅制定规则，不具体分配奖励
外部公平
同时保证内外不公平很难，薪资倒挂问题
个人公平
规则清晰，赏罚分明，把权利锁在笼子里
总之，用严明的规则，给员工公平感和安全感。
06 责权利心法：老板做员工的事，员工讨论国家大事
在任何一个管理单元上，权利、责任、利益，这三件事情必须要同时、对等的发生在一个主体身上。
权利独大，将会导致权力寻租（不带责任的徇私舞弊）
利益独大，就会引发内耗冲突（肥缺，抢资源，分业务）
责任独大（权力小、利益小===》 消极怠工）
07 分权机制：考核结果，还是考核行为？
美国，联邦制国家，中央政府下的每一个州，又是一个独立的主权单位（不违背宪法），对州的“最终结果”负责。—-联邦分权
每一个州政府下面，立法、行政、司法三权分立。每一个部门对自己职能范围内的“自身行为”负责。—-职能分权
职能分权：执行简单，容易专注，效率很高，但是对管理要求高
联邦分权：考核简单，容易激励，主动性高，但是对员工要求高 ——- 独立的电商失业部门
自身行为与最终结果的因果关系是否明显，有没有必然的因果关系
如果明显，很容易根据结果反推行为，那么采用职能分权制
如果不明显，采用联邦分权制，例如销售，分地区，分行业。
08 组织模式：羽毛球双打、足球队、交响乐队，还是军队？
组织模式：把职能分权、联邦分权两个基本单元组合在一起的方式。
羽毛球双打：联邦分权制，信任
足球队：职能分权制，战略打法
交响乐队：职能分权制，人数很多，上百人，靠的是流程
军队：职能分权制，人数更多，靠的是奖惩
09 阿米巴模式：内部市场化的组织模式
内部定价的管理体系：需要有一个类似于发改委的机构，尽量公允的给每一个部门的服务定价
基于职能部门的利润和总的工作时间，计算出单位时间利润，作为核算制度
利润之心，员工收益与公司整体利益挂钩，而不是完全与阿米巴的绩效挂钩
10 手表定律：一个员工，不能有两个老板
手表定律，不知道听谁的
设计组织的两个原则：
（1）一个上级原则-创业中一定要有绝对控制人
超级指挥，领导的领导找你干事。
（2）一致管理原则
不仅受流程管理，还受流程（流程执行平等）、绩效指标 的管理；所以切莫有冲突
16丨管理篇：知人善用(20讲)
企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。
01 变招为抢：找人，是天底下最难的事情
抢人、求人
CEO（COO成熟期运营，CSO转型期战略，CHO初创期人才)
转变心态，变招为抢
02 套娃现象：不用比自己优秀的人，企业将走向衰落
善用比我们更优秀的人
为什么喜欢招不如自己的人：
（1）不安全感，担心自己被替代（2）容易沟通，容易高效率的做低效效果的事
如何解决：
（1）给人以安全感
（2）解决制度问题
直属经理的上级参与面试，做最终决策
设定用人标准，高于团队平均水平
直属经理连续两次选人失误（新进员工垫底10%），则扣除奖励
（3）解决自身问题（CEO是最大的套娃）
03 态度和能力：鱼头美女身，美女头鱼身，你选哪一个？
想干 X 能干 = 态度 X 能力 = 绩效
态度决定一切（改变态度的难度要远远大于改变能力）
04 拒绝面霸：面试的巨人，行动的矮人
面试官的三个心理缺陷：
首因效应（避免让面霸先入为主）、光环效应（避免“以貌取人”、“以简历取人”，避免以偏概全）、近因效应（对最后一个或者说面试的最后部分印象最强烈）
（1）岗位说明书（职责是什么、需要的能力是什么）
（2）制度（多轮面试、罗列每一项能力需要的题目，避免面试官随意发挥）
（3）面试培训
05 面试公关：你们说回去等消息，后来给消息了吗
有面必答、尽量委婉、期待未来、统一回复
为什么招聘
（1）短期、解决业务/运营或者技术问题
（2）中期、实现业务/运营或者技术目标
（3）长期，确认业务/运营或者技术远景
基于业务倒退，需要什么组织和岗位，以及什么样的经验（必须的）与能力（基于经历与成就来推断）
06 蘑菇定律：谁跟我谈战略，我开除谁
培养新人
- 做务实的事情（从最基本的事情做起）
- 给足够的养分（选择合适的小蘑菇，然后有计划的轮岗培训）
年轻的基层新员工，能力不强，自视清高。
07 师徒制：有人敢欺负你，就报我的名字
mentor让你更快的融入公司
（1）严格设计制度
08 情境管理：他是钉子你用锤子，他是螺丝你用改锥
09 鲶鱼效应：用危机和竞争，激活团队
10 贝尼斯定理：让员工的脚步，跟上你的思路
11 不值得定律：你是想卖一辈子糖水，还是改变世界
12 懒蚂蚁效应：懒，是因为勤奋到没时间
13 热炉法则：把自己的权力关进笼子里
14 拜伦法则：你那不叫授权，你那叫授责
15 波特定律：扔掉心中的错误放大镜
16 员工流失率：没解雇过员工，不是好管理者
17 职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？
18 酒与污水定律：给你的组织，装一个净水器
19 离职面试：多一个朋友，少一个敌人
20 前员工：你的公司有“前员工俱乐部”吗？
17丨管理篇：反求诸己(15讲)
管理之道惟在用人。人才是事业之根本，可以说得人才者得天下，失人才者失天下。
01 古狄逊定律：人生中的第一个管理问题
02 权力接受论：权力不是领导给的，权力是员工给的
03 任务分解：不会把目标翻译成任务，要你何用？
04 推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来
05 刺猬法则：亲密，但是不能无间
06 独立损益表：你的部门，有必要存在吗？
07 奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体
08 管理六字真言：抓大、放小、管细
09 关键绩效指标：坐进你的管理驾驶舱
10 目标管理：不但要锁死目标，更要锁对目标
11 企业三法宝：愿景、使命、价值观
12 战略思考：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰
13 组织：就是信息流动的方式
14 决策理论：如何做出好的决策
15 平衡艺术：这不是一个坏问题，但我没有一个好答案
18丨管理篇：面对业绩(5讲)
管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据，主要包括管理队伍的规模、素质和结构。
01 项目三角形：优质、快速或廉价，只能选两样
02 六西格玛：变态的质量，源自于变态的过程管理
03 财务报表：能用数字讲故事的三张报表
04 风险管理：悲剧里挖出来的学问
05 向上管理：你敢管理你的老板吗？
19丨管理篇：管理误区和企业周期(11讲)
创业管理不同于传统管理。它主要研究企业管理层的创业行为，研究企业管理层如何延续注入创业精神和创新活力，增强企业的战略管理柔性和竞争优势。
01 破窗效应：无序邀请无序，混乱引发混乱
02 旁观者效应：责任除以二等于零
03 帕金森定律：“大企业病”有得治吗？
04 彼得原理：别把晋升当激励
05 墨菲定律：只要可能出错，就一定出错
06 企业生命周期：向着悬崖狂奔
07 管理阶段：别把正确的方法，用在了错误的阶段
08 共同体：降一半工资，委以重任，你干吗？
09 创业管理：因为你是微软的，所以减一分
10 永续经营：长生不老，不如养儿防老
管理篇总结｜65个最有效的实战管理方法，都在这儿了
20丨个人篇：高效能养成(15讲)
好的习惯
01 思维转换：你可能连杯子都要换掉
改变自己的思维方式
02 成熟模式图：独立，是不成熟的表现
作为个体，我们需要从依赖父母，成长为独立个体
作为社群团体，我们需要与团体中的他人，互赖
03 积极主动：别让消极，把你拉入海底
选择态度的自由，不要把问题归结为外部（环境、他人）
04 以终为始：别把追求成功的梯子，搭错了墙
目标、原则、计划
05 要事第一：我不忙，我只是时间不够
事情的重要性、优先级
06 双赢思维：我要赢，你也要赢，否则就别干
非零和博弈，可以双赢
07 知彼解己：先理解别人，再被别人理解
了解别人，让别人舒服；站在对方的去思考
08 统合综效：天啊，太棒了，居然还可以这样
最终的结果，1 + 1 > 2?
09 不断更新：把优秀，变成一种习惯
10 思维习惯：从狭窄的5%，跨度到广阔的95%
大多数靠反射，小部分靠思考； 我们需要可以联系，让好的行为成为习惯。
11 时间成本：到底是花时间做，还是花钱买？
你需要意识到，时间是有成本的；机会成本
12 GTD:让大脑用来思考，而不是用来记事
Get Thing Done. 通过知识管理工具来管理所有事情，大脑只是用来思考
把事情分为六大类：删除/素材/代办/？
13 猴子理论：多问一句“你觉得呢？”
权责利，不要让所有的事情，都堆在你身上。
不要让下属把责任甩到你身上，你只是负责做选择。
14 三八理论：人生的不同，是由第三个8小时创造的
时间粒度30分钟，还是分钟（比尔盖茨）
15 番茄工作法：人，真的可以三头六臂吗？
无打扰时间的稀缺
21丨个人篇：职业素养(6讲)
01 微信礼仪：再问“你好，在吗”，我就拉黑你
02 邮件礼仪：这辈子，你们只会在邮件里“见字如面”
03 时间颗粒度：是一个人的职业化程度
04 事实和观点：事实有真假，观点无对错
05 职业化：就是商业世界的教养
专题总结：如何快速实现职业化的转变？
22丨个人篇：学习能力(5讲)
01 幸存者偏见：看不见的弹痕最致命
02 库伯学习圈：知识，是经验的升华
03 知识技能态度：为什么人类不擅长谈恋爱？
04 私人董事会：作为自己的CEO，你有“私人董事会”吗？
05 快速学习：如何用20小时，快速学习？
23丨个人篇：逻辑思考力(10讲)
01 六顶思考帽：从对抗性思考，到平行思考
02 批判性思维：大胆质疑, 谨慎断言
03 全局之眼：冻死在那个不存在的冬天
04 逆向思维：电吹风的反面，是吸尘器
05 正向思维：做一个“因果逻辑收集者”
06 同一律：白马到底是不是马？
07 矛盾律：理发师的头是谁理的？
08 排中律：生存，还是毁灭，没有中间状态
09 三段论：一眼识别诡辩的五个方法
10 归纳法：几乎所有的知识，都始于归纳法
24丨个人篇：谈判策略(10讲)
01 定位调整偏见：自己先开价，还是让对方先开价？
02 权力有限策略：你的这个要求，我要请示一下
03 谈判期限策略：女生为什么会逼婚？
04 出其不意策略：击穿对手的心理防线
05 双赢谈判：我多拿一元，你就必须少拿一元吗？
06 同理心：千般能力的共同心法
07 自我认知：不偏不倚的自我认知
08 自我控制：自律即自由
09 自我激励：真正优秀的人，都自带鸡血
10 人际关系处理：你的情感账户余额不足，请充值
25丨个人篇：沟通演讲(10讲)
01 认知台阶：你不是在讲，你是在帮助他听
02 画面感：用画面感，增加语言的带宽
03 开场和结尾：精彩绝伦的开场，和余音绕梁的结尾
04 即兴表达：现场组织语言能力，是你的厨艺
05 演讲俱乐部：从对着镜子，到对着活人
06 快乐痛苦四原则：我有一个好消息，一个坏消息，你先听哪一个？
07 写作心法：如何写出一篇好的专栏文章？
08 电梯测验：大WHY，小WHAT，和一带而过的HOW
09 如何开会：开会，是一个用时间换结论的商业模式
10 精准提问：是沟通界的C2B
26丨个人篇：创新与领导力(11讲)
01 减法策略：灵感，其实就在你的盒子里
02 除法策略：冰箱和空调，可以变成一个产品吗？
03 乘法策略：空气清新剂 x 2 = 提神清新剂
04 任务统筹策略：向《火星救援》，学创新套路
05 属性依存策略：给属性装上一根进度条
06 专注：藏在“威胁、此刻、重要”后的大猩猩
07 集中：你是小公司里的胖子，还是大公司里的瘦子？
08 变革：透过时间轴、概率轴、和博弈轴看世界
09 快速：天下武功，唯快不破
10 远见：是尽可能接近未来的推理能力
个人篇总结｜65个“让你更值钱”的习惯养成方法，都在这儿了
27丨工具篇：战略工具(10讲)
君子性非异也，善假于物也。
01 MECE法则：透过结构看世界
MECE: 不重不漏
几个原则：谨记分解的目的（分解是在哪一层进行的），避免层次混乱，借鉴已有成熟模型
02 波特五力模型：一家小龙虾餐厅面对的五种竞争作用力
直接竞争对手：现在的竞争对手多吗？是不是已经过度竞争了？
顾客：顾客形成联盟，会对商家带来巨大的谈判压力，从而压缩自己的谈判空间
供应商：自己在供应商那里是否足够重要，越重要，议价空间越大
潜在新进公司：储值卡，增加用户迁移成本
替代性产品
03 波士顿矩阵：你的公司有现金牛，明星，问题，和瘦狗吗？
公司想要成功，必须拥有市场增长率与市场份额各不相同的产品组合
发展战略、保持战略、收割战略、放弃战略
04 SCQA架构：你不是没有重点，你是没有结构
结构化表达工具-情景（Scene）-冲突（Complication）-问题（Question）-答案（Answer）
05 通用电气矩阵：打不赢你，那我就怼死你
06 正态分布&幂律分布：你喜欢倒钟型行业，还是尖刀型行业？
07 PEST模型：趴下来仰视微观之前，先站起来俯视宏观
08 平衡计分卡：你想要鹅下蛋，还是吃鹅肉？
09 SWOT分析：如何用科学的方法，追到女神
10 商业模式画布：商业模式就是“你怎么挣钱”吗？
28丨工具篇：博弈工具(10讲)
为什么要学习博弈工具呢？
01 纳什均衡：明明可以“共赢”，为什么他们“损人不利己”？
制度设计 来打破 纳什均衡（非帕累托最优）寡头的价格同盟
信息不对称、信任不对称
02 囚徒困境：向香港电影学习如何破解“囚徒困境”
03 智猪博弈：不懂搭便车，你连小猪都不如
04 公地悲剧：三根救命毫毛，为何只给孙悟空？
05 重复博弈：诚信是一种与这个世界重复博弈的心态
06 不完全信息博弈：你有你的“空城计”，我有我的“木马计”
07 拍卖博弈：让时间最不值钱的旅客下飞机
08 博弈游戏：博弈游戏，有时也是吃人的陷阱
09 零和博弈：吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的
10 一报还一报：用惩罚回报恶行，用善行回报善行
29丨工具篇：决策、管理、思考(15讲)
决策是什么？决策是在多个选项中选择最优的过程（最优：短期最优、长期最优、效用的量化）
要结合目标、价值观等
关于目标：
OKR的本职是一个工具
如何确保我们的目标能够完成？每一个人都知道自己下一步要做什么？我们需要OKR，让大大家形成合力
SMART本质上是一个原则，用来衡量目标好坏的原则；避免对一个目标的看法千人千面。
需要完成一件事情时，我们可以有PDCA模型来帮我们
关于质量（出现了各种各样的问题，我们需要按照某一个节奏解决）
PDCA，确保可以持续改进，让质量越来越好；
思考工具：
头脑风暴（当思考遇到了苦难，不知道如何进行下一步时，发散思维）
思维导图（思考如何达成一个目标，而没有特定思路时）
5W2H 思维不够缜密时（找到问题） + 5WHY（分析问题）
二维四象限图
01 决策树：如何用决策树来选择相亲对象？
决策树（是否，有哪些选择）、概率树（结合概率与期望）
02 德尔菲法：70年前发明的高科技：人脑云计算
群体观点的收敛，例如概率树中提到的概率和数字等（可不能拍脑袋想出来）
进行各种预测活动时，可以考虑使用该方法（给出自己的预测值、以及原因；多次收敛）
03 KT法：把决策的艺术，变成一门技术
当你遇到一个问题，想要解决这个问题时
状况分析（了解现实与预期的差距）、问题分析（3W1E法，是..而不是..)决策分析（做出假设，利用矛盾律，排除不可能的假设）、潜在问题分析
04 麦穗理论：如何选择人生中最大的那支麦穗？
基本最满意原则（最初1/3时间观察，中间验证，最后决策—越到的最好）
37%理论（一个长时间的报价项目，如何找到将来的最低价？）
05 基于数据决策：决策，就是与这个世界的博弈
数据：信息的载体；用数据来说话，数据分析
统计来获取显性数据；调查来获取隐形数据
06 OKR：KPI是秒表，OKR是指南针
目标管理工具-主要确保目标可以完成（聚焦，拆解，量化）
OKR是目标管理工具，主要目的在于让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标与关键任务，向同一个方向前行。
Objective KeyResult
OKR不是绩效考核工具，并不能解决绩效考核问题。
KPI是绩效考核工具，但他不是万能的；因为有些绩效是不可量化的，只能主观评分，比如360度环评。
360度环评：通过多方均衡，让主管评分，尽量接近客观。
实施OKR的四个关键：
（1）目标要有野心，关键结果要可衡量
（2）最多五个目标，每一个目标最多5个关键结果，要聚焦
（3）从公司到团队到个人层层分解
（4）所有OKR公开、透明
https://xueqiu.com/7279068449/148626561
【技术】《聊聊后端程序员的知识体系》
【技术】《成为一个出色的工程师，做到这几点就够了》
【思维】《高效能人士的7个习惯》
与团队成员进行1v1沟通，了解成员性格与团队需求
07 SMART原则：有“OKR”这把刀，更要有“SMART原则”这套刀法
示例：O（目标）：打造业务最好的产品
KR1(关键结果1)：持续提高产品质量
KR2(关键结果2)：不断创新，增加新功能
KR3(关键结果3)：听取最终用户意见，提升满意度
针对以上OKR打分，不同的人会给出不同的评分，原因在于目标不符合SMART原则
KR1(关键结果1)：持续提高产品质量
目标一定要Specific(具体的)，不可模棱两可
问题：什么叫产品质量？没有具体的界定，就无法评判、衡量与执行。
新的KR: 消灭致命缺陷数；降低严重的产品缺陷数；提高应用商店app评分
目标一定要Measurable（可衡量的），对标准不可有争议
问题：提高多少评分，降低多少数量？
新的KR：致命缺陷数保持为0；严重缺陷数减少50%；app评分从4.0提升到5.0
目标一定要Attainable（可实现的），目标不能不切实际，跳一跳要能够得着
问题：评分5分的app存在吗？
新的KR：致命缺陷数保持为0；严重缺陷数减少50%；app评分从4.0提升到4.5
目标一定要Relevant（相关的），目标不能与自己的工作无关
问题：app提升到5分，一定和产品质量提高有关系吗？是不是其他新功能或者外观导致呢？应用质量与app评分有相关性，但是不够强。
新的KR：致命缺陷数保持为0；严重缺陷数减少50%；app store的差评中，汇报产品缺陷的比率减少50%
目标一定要Time-Based（有时间限制的），目标不能无限拖延
问题：完成上面的目标需要多久呢？1年吗？还是几个月？
新的KR：致命缺陷数保持为0；严重缺陷数在三个月内减少50%；app store的差评中，汇报产品缺陷的比率在三个月内减少50%
08 PDCA循环：交待给你的事办完了，就不能回个话么？
Plan-Who Do What by When, Do, Check, Act(未解决新出现的问题，归入下一个循环)
如何去色的完成一件事情：质量管理，持续改进
09 项目复盘：把所有的经验教训，都变成组织能力
回顾目标：准确客观的目标 + 阶段性的里程碑
评估结果：准确、客观；可以分为两个方面
原因分析：成功：客观原因；失败：主观原因
总结规律：隐形知识显性化（经验+分析=》规律=》TODO/NotTODO）
10 MBTI：MBTI是算命，娱乐，还是性格测试？
某种性格测试，用来了解自己、了解员工；从那些维度来看：
心理能量的获取（独处OR社交）信息获取（真实OR抽象）决策方式（逻辑客观OR情感）生活态度（积极OR消极）
11 头脑风暴：用数量带动质量，用点子激发点子
自由思考、延迟批评、以量求质、结合改善
12 思维导图：你是用它记笔记，还是把它当作思考工具
先从目标开始，自由天马行空
13 5W2H法：集齐七个问题，让思维更缜密
步骤化清单化（What， Where, When, WHo, How Musch, Why)
14 5WHY法：追问5个为什么
找到正确的问题（根因）区分原因与借口（客观原因、主观借口）
15 二维四象限：太极生两仪，两仪生四象
非此即可的二分法 =》从两个对立统一的重要属性作为依据，分情况讨论
让思维更加完整、辩证
30丨工具篇：沟通工具(5讲)
当沟通效率低下时，我们针对沟通效果不好进行拆解，可以归结为以下原因：
传达不畅通(1v1, scrum)
传达失真 (视觉会议，一些图表工具)
沟通无法聚焦（罗伯特议事规则）
沟通效率低下（地理位置、时间上的错配，导致沟通效率不足）
01 一对一会议：请把和下属的1:1会议，放入日程表
核心点：定期沟通、自下向上，倾听为主
03 Scrum：”死磕自己”是种精神，但更是种方法
本质上这是一种项目管理流程，用于来冲刺完成某些关键项目！
也是一种沟通方式，通过这种沟通方式，来定期同步每一个sub item遇到的一些问题（进度延误、遭遇困难等）
02 罗伯特议事规则：如何用“十二原则六步法”开好一个会
会议：用时间换效率（达成结论、信息广播周知）当开会的沟通效率很低时，可以参考。
会议，是一种特殊的沟通方式-一种类似于广播的沟通方式
04 视觉会议：让右脑一起来开会
尽可能的用图表（逻辑结构、时间顺序、思维的发散过程）来呈现要表达的内容，来减少沟通中发生的歧义曲解
05 作战指挥室：外部越是剧烈变化，内部越要集中办公
31丨工具篇：高效率工具(11讲)
01 白板：如何随时随地、无边无际地思考？
02 移动办公：整个世界都是你的办公室
03 电子书：你每年读的书，有100本书吗？
04 知识管理：用软件帮助收集篮“大肚能容”，吃尽知识
05 云服务：任何时候任何地点，通过任何设备，访问任何文件
06 搜索工具：人生80%的问题，早就被人回答过
07 邮箱日历联系人：把基本功，耍得虎虎生风
08 协同软件：如何避免与懒惰握手言和？
09 休息运动：如何最高效地休息，和运动？
10 我的一天：君子性非异也，善假于物也
工具篇——50个让你提高效率的工具，都在这儿了
